Une étude réalisée par le cabinet Archery Strategy Consulting, l’École des Ponts ParisTech et l’association d’entreprises Ethic dresse un état des lieux des enjeux du numérique dans le transport de voyageurs. Lucide sur les faiblesses et les opportunités des opérateurs traditionnels, l’étude rappelle les chantiers à mener pour y entrer de plain-pied et contrer les pure players. À condition de miser sur ses atouts et de changer ses méthodes de travail.
Le thème est à la mode et aucun secteur n’y échappe: la transformation numérique touche également le secteur des transports de voyageurs, en toute logique. Depuis 18 mois en France, Keolis, Transdev, la RATP et la SNCF ont présenté à tour de rôle la feuille de route qui définit leur stratégie de transformation numérique. C’est pour lever le voile sur les réalités de cette transformation numérique des acteurs du transport et en détailler les enjeux, les menaces et les scénarios de plans d’actions qu’une étude stratégique a été menée par le cabinet Archery Strategy Consulting, l’École des Ponts ParisTech et l’association d’entreprises Ethic. Elle dresse de manière synthétique un vaste panorama de la question, et a vocation à servir de référence pour les points clés et la méthode à adopter face à cette problématique devenue vitale pour les entreprises de transport.
Avant de formuler ses cinq recommandations (voir encadré ci-contre), l’étude présente un état des lieux. « L’information devient la clé de voûte du système de mobilité », commencent par rappeler les auteurs, « le voyageur est le premier bénéficiaire de la multiplication des offres et des services », basés sur la coopération, la location, le partage, et dont le smartphone sert de couteau suisse. Côté exploitants, la numérisation de leur métier (parcours client, distribution et information, maintenance, etc.) se déroule dans un contexte économique difficile et « impose aux acteurs une approche frugale de la transformation numérique, en jouant sur une économie de ressources et un fort retour sur investissement ». De plus, de nouveaux acteurs aux profils variés (industrie numérique, opérateurs télécoms, exploitants de données géolocalisées, etc.) émergent et prennent position sur un ou plusieurs maillons de la chaîne de valeur des acteurs historiques, en agrégeant les données et les offres produites par les opérateurs.
Contrairement aux transports aériens et ferroviaires, où toute la chaîne de transaction, information-réservation-billetterie, est ouverte à une multitude de nouveaux acteurs en ligne (comparateurs, distributeurs, etc.), le transport urbain est encore relativement protégé. Seul le volet de l’information voyageur est entré dans une phase concurrentielle par le biais d’applis d’information multimodale (Moovit, Citymapper, Google Maps, etc.), tandis que la réservation et la distribution de titres par des sites ou sociétés tierces est encore balbutiante, bien que considérée comme la suite logique du plan de développement des start-up, souvent de taille mondiale, ayant investi dans l’information voyageur.
Face à cette concurrence et aux risques stratégiques auxquels doivent faire face les acteurs historiques (désintermédiation, éclatement du modèle intégré d’opérateur, perte d’attrait des offres traditionnelles face à des offres marketing mieux étudiées en termes de qualité et de prix, etc.), l’étude leur apporte un discours optimiste et ouvert sur des perspectives intéressantes de développement. « Le cœur de l’expérience des voyageurs reste encore et restera longtemps le service de transport lui-même, qui est un service physique », expliquent les auteurs, « c’est par l’amélioration constante de ce service que les opérateurs historiques pourront rendre leurs offres les plus attractives possibles ». La dimension physique de l’activité des acteurs du transport, souvent perçue comme lourde, contraignante et coûteuse face à la souplesse des acteurs numériques et virtuels, serait donc un atout en ce sens qu’elle implique une maîtrise du produit final et un levier direct pour améliorer leur offre. Levier dont seraient privés les opérateurs virtuels (Uber sur ses chauffeurs, Airbnb sur les appartements proposés). Reste que ces derniers disposent d’autres moyens de contrôle (notations, évaluations, mode de relation constructuelle souple, etc.) pour récupérer une partie de ce contrôle et se positionner comme garant de la qualité du service proposé.
Autre point faible transformé en opportunité: le parcours client qui, grâce à sa numérisation, enrichit la relation entre le client et l’opérateur historique par une plus grande diversité de fonctions, de tarifs adaptés (yield management) et de services intégrés capables de répondre à la création d’une offre multimodale porte-à-porte, dans la lignée du MaaS (Mobility as a Service). Mais la course à une offre centralisée et multimodale n’est pas nécessairement acquise pour les acteurs historiques comme la SNCF en France. « Les acteurs du numérique ont a priori un avantage concurrentiel par leur positionnement externe, leur plus grande agilité à agréger des offres hors du transport et leur capacité à déployer un modèle sur plusieurs pays », nuancent les auteurs.
Autre opportunité à saisir: les tarifs. Une gestion dynamique et personnalisée des tarifs ouvre de nouveaux gisements de revenus et d’attractivité pour les opérateurs. Paiement au forfait, à l’usage, multiservice, incitatif selon des critères environnementaux, etc., une diversité plus grande des politiques tarifaires est facilitée par l’émergence de nouvelles ressources numériques comme le sans contact et le smartphone. Mais le sujet tarifaire est miné pour les opérateurs, sa dimension politique et sociale le plaçant de facto entre les mains des élus et des collectivités.
En revanche, selon l’étude, dans les domaines de l’exploitation et de la maintenance, les opérateurs ont toute latitude pour bénéficier des leviers d’optimisation des coûts offerts par le numérique. « Il permet une connaissance fine des coûts de revient pour les opérations, tant de production que d’information et de distribution, les gestionnaires disposent d’éléments comptables pour rationaliser leur portefeuille d’offres au regard de leur pertinence technique et économique. »
Adaptées et suivies en temps réel et « au juste besoin », les ressources d’exploitation peuvent être mieux anticipées, notamment par des outils big data. Mais c’est avec la virtualisation des infrastructures et de la conduite que des gains significatifs de capacités produites, de fiabilité technique et d’énergie sont attendus. Capteurs, caméras, automatisation des commandes et du contrôle, aides à la conduite et conduite autonome, etc., ces technologies se développent à grande vitesse et, devenues plus abordables, devraient à court et moyen terme irriguer tous les niveaux de fonctionnement des systèmes de transport. Un sujet qui ouvrira un nouveau chapitre de la transformation numérique des acteurs du transport, comme le reconnaissent les auteurs de l’étude, en indiquant que « le véhicule autonome interpelle une reconfiguration de l’écosystème des transports ».
– Numériser les postes et les outils de travail pour acculturer les collaborateurs à des modes de fonctionnement nouveaux et réaliser des gains d’efficacité grâce à l’innovation en mode test and learn.
– Redéfinir les métiers et fonctions assurées par l’agent.
– Engager l’entreprise dans un mode de fonctionnement plus transversal.
– Faire participer le client à travers des approches collaboratives (co-innovation, développement et amélioration des offres).
– Repenser les systèmes de pilotage de la performance (évaluation de coûts au plus près de la réalité du terrain, indicateurs liés à un modèle prédictif).
– Moderniser la signalisation et le contrôle commande, automatiser les véhicules, pilotage temps réel pour augmenter la régularité du service grâce à une plus grande prédictivité.
– Capitaliser les savoir-faire dans le monde physique tout en adoptant les outils numériques.
– Intégrer et formaliser l’intégration entre réseaux physiques et virtuels.
– Assurer entre concurrents une bonne interopérabilité des systèmes et des infrastructures physiques, renforcer la capacité à industrialiser l’innovation.
– Définir des standards communs pour moderniser les systèmes d’exploitation et de maintenance.
– Définir et adapter les règles de concurrence (sociales, réglementaires, etc.).
– Assurer un modèle open data vertueux et équilibré.
– Faire émerger des standards européens.
Fabien Leurent, professeur à l’École des Ponts ParisTech, directeur adjoint du laboratoire Ville Mobilité Transport (École des Ponts, IFSTTAR, université Paris Marne-la-Vallée)
Quelle est la nature du défi numérique pour les entreprises de transport?
Le défi est multiforme et concerne différentes fonctions comme le parcours client, la politique tarifaire, l’organisation de la production, l’exploitation temps réel, la maintenance et son anticipation. À chacune de ces fonctions, le numérique apporte de nouvelles facilités qu’il convient d’adapter spécifiquement, cette mission incombant au responsable technique de la fonction.
Le numérique permet aussi de renforcer les synergies entre les fonctions dans l’ensemble de l’entreprise, par de nouvelles coopérations, une gestion en temps réel plus flexible et plus proactive. Une coordination de tout cela est bien entendu nécessaire, comme un chef d’orchestre qui vérifie que chaque pupitre joue bien sa partition. Il y a là un beau défi technique et organisationnel, car pour de bonnes raisons, les fonctions sont réparties traditionnellement dans des directions sectorisées.
Une vraie prise de conscience des enjeux stratégiques au plus haut niveau de l’entreprise est indispensable pour que les stratégies se mettent progressivement en place dans chaque métier et que tous apprennent à mieux jouer ensemble.
Quelle est la maturité du secteur dans le numérique?
Le secteur le plus avancé est le transport aérien, grâce à l’histoire de son développement et à la pression concurrentielle qui a favorisé l’informatisation en profondeur, devant le ferroviaire. Le transport urbain part de plus loin, beaucoup d’avancées numériques n’étaient pas possibles sans l’arrivée du smartphone qui entraîne une véritable déferlante d’applications possibles en se transformant en outil de mobilité pour chaque voyageur.
Les lacunes à combler semblent très nombreuses dans le transport urbain, peut-on parler de mission impossible?
Non, il faut aborder ce chantier majeur sous la forme d’un ensemble de projets. Pour un acteur donné, la complexité consiste à mener de front plusieurs chantiers, comme la reconception des fonctions et la réorganisation des processus ou encore le financement des investissements. Mais la balance entre les avantages générés et les coûts nécessaires penche certainement en faveur de cette transformation.
L’apport de nouvelles clientèles, l’obtention de taux de remplissage plus élevés ou encore la réalisation d’économies sur les coûts complets de maintenance, sont autant de grands gisements de valeur!
Ensuite, le degré d’urgence de transformation varie selon les métiers et la position de chacun dans son environnement. Par exemple, le transport collectif ferroviaire, dans la perspective de la libéralisation du secteur à l’échéance de 2020, a tout intérêt à mener d’ici là sa mutation numérique.
Les capacités d’investissement des entreprises du transport public sont réduites du fait de faibles niveaux de marges et de rentabilité. Auront-elles les moyens de se transformer?
Tout dépendra de l’orientation donnée à leurs investissements. Si la transformation choisie permet une meilleure concentration sur leur cœur de cible, leur activité s’améliorera. Les niveaux de rentabilité sont traditionnellement faibles car certaines activités s’avèrent peu rentables, comme l’exploitation de lignes d’autobus aux faibles taux de remplissage. Les opérateurs doivent aussi redéfinir leur métier et profiter du numérique pour mettre des sujets sur la table. Par exemple, le numérique permet de mieux connaître les besoins des voyageurs, c’est une belle opportunité à saisir pour tout prestataire de transport!
Les acteurs traditionnels sont bousculés par l’émergence de plates-formes technologiques, parfois de taille mondiale, qui captent les clients au détriment des marques historiques. Quelles sont leurs solutions pour remédier à cette concurrence?
Ces nouvelles offres de service vont dans le bon sens pour les clients. En tant qu’utilisateur, j’ai tout à gagner dans ces nouvelles offres pratiques et souvent moins chères.
Ensuite, économiquement, leur dimension mondiale présente l’avantage d’ouvrir des marchés de très grandes tailles et de mieux rentabiliser le développement de solutions technologiques puissantes. Est-ce une réelle menace pour les acteurs du transport? Les rentes de situation sont importantes en France; dans l’activité des taxis, dans le monopole ferroviaire de l’interurbain, elles étaient sans doute anormales et on assiste à une transformation rapide. Sur son cœur de cible, chacun devra redéfinir ses conditions de rentabilité et corriger des offres qui ne sont pas pertinentes d’un point de vue économique et environnemental, comme ces trains et ces bus avec trop peu de voyageurs à bord.
La transformation des entreprises est aussi un sujet de ressources humaines car il peut être perçu comme anxiogène par les salariés. Comment aborder la transformation sans la faire passer pour une menace?
Il y a effectivement une menace qui est double: d’une part la transformation des métiers et des postes de travail, d’autre part le nombre d’emplois et son éventuelle définition sous l’effet de la numérisation et de l’automatisation.
Sur le premier point, il faudra veiller à définir des métiers « vivables », dans lesquels le numérique n’est pas un facteur de pénibilité, au contraire: pour s’en assurer et pour rassurer les collaborateurs, le mieux est de les associer étroitement à la redéfinition des métiers et des postes. Un exemple très positif est donné par La Poste où des employés habituellement derrière le guichet vont désormais à la rencontre des clients pour être davantage au contact. Sur le second point, la question est tout à fait importante et concerne non seulement le transport mais tous les secteurs d’activité. Il serait bon d’ouvrir un débat de société sur la transformation du travail, la disparition mais aussi l’apparition de nouveaux métiers, et de dresser des perspectives à l’horizon 2030 pour anticiper ensemble ce que doit être le travail et comment il doit évoluer. Une tâche certes complexe dans un environnement très concurrentiel et mondialisé.