Une crise est un danger et une opportunité. C’est ce qu’exprime l’idéogramme chinois représentant le mot. Encore faut-il s’y être préparé.
Un autocar transportant des touristes français est percuté par un poids lourd à l’étranger. Plusieurs voyageurs sont tués dans l’accident. Comment réagir lorsque vous avez vendu le voyage? Que dire aux familles, et à la presse?
Deux autocaristes ont vécu cette situation lors du Club Managers. Associés dans l’agence Triangle, Jean-Michel Delbos et Jacques Chauchard avaient sept clients impliqués dans l’accident qui a fait douze morts au Maroc le 2 décembre (voir B&C no 772/773). Deux des victimes avaient acheté leur voyage chez eux. Loin de leur base, manquant d’informations, ils ont dû confier toute la gestion de cette crise à leurs collaborateurs et au troisième autocariste du groupement: Claude Landès. Cette situation dramatique n’est heureusement pas monnaie courante, mais aucune entreprise n’est à l’abri. C’est pourquoi ce thème avait été retenu par le Club Managers.
Le consumérisme est devenue une réalité tangible dans toutes les relations clients-fournisseurs. Et le secteur touristique est une des premières cibles de cette nouvelle forme de vindicte populaire. Les notions de sécurité et de “risque zéro” sont aussi des éléments marquants de ce XXIe siècle. Les entreprises autocaristes, qu’elles transportent des enfants dans le cadre de services scolaires, ou qu’elles vendent un voyage à un groupe, ne peuvent ignorer ces deux tendances. Comme toutes les entreprises, elles sont aussi confrontées à l’extrême réactivité des médias, “créatrices de crise” selon Michel Messager, et de la clientèle, qui use et abuse parfois de tous les moyens de communication à sa disposition. “Sur les lignes régulières que nous exploitons, témoigne Patrice-Loup Rifaux, directeur de Procars, les parents d’élèves nous considèrent comme responsables si un accident survient à leur enfant lorsque le car a dix minutes de retard. Mais le plus étonnant, c’est que leur réaction est immédiate. Nous recevons instantanément des SMS ou des appels par portable”. Une pression vite relayée en cas de vrai problème par les médias locaux et les associations de consommateurs, dont l’action ne cesse d’être renforcée par l’outil internet. Si la crise, quelle qu’elle soit, paraît inévitable, comment s’y préparer?
“Il faut créer une cellule de veille de crise, établir un listing de contacts, installer des procédures types, et pratiquer des simulations”, conseille Michel Messager. La liste de contacts est importante, par exemple pour obtenir rapidement des informations sur la situation. Une difficulté à laquelle se sont heurtés les membres de Triangle lors de l’accident au Maroc. Selon Michel Messager, il faut aussi imaginer différents scénarios, dont le pire, en se posant deux questions: que se passerait-il si…? Et que se passerait-il ensuite? Chaque simulation devant adopter l’intensité et le rythme d’une crise réelle. En effet, lorsqu’un problème grave survient, le temps se comprime, les circuits de décision doivent être raccourcis. D’où l’intérêt d’avoir conçu une organisation ad hoc pour gérer ce genre de situation.
Se pose alors la question de la communication. “Une entreprise doit en rester maître, car c’est une façon pour elle de garder la maîtrise des événements”, rappelle Michel Messager. Et la meilleure voix est, à mon sens, celle du chef d’entreprise”.
Tout le monde n’est pas d’accord. “Nous avons créé une cellule de crise au sein de l’entreprise, explique par exemple Jean Bernini, Pdg de Marne et Morin. Elle est assez importante et gérée par notre directeur de la communication. En cas de besoin, c’est lui qui s’exprime, c’est son métier”. Quel que soit le porte-parole de la société, trois stratégies de communication sont possibles: reconnaître sa responsabilité, élargir cette responsabilité à d’autres acteurs ou garder le silence, ce qui revient à nier. Aucune n’est à conseiller dans l’absolu. C’est la cellule de crise qui, forte de son expérience et des renseignements mis à sa disposition, choisit celle qui semble la plus juste.
Enfin, la gestion des relations avec les médias locaux doit être réfléchie avant la crise. “Une présentation de notre entreprise au journaliste local est un atout, témoigne Arthur Roidor, directeur général de Siyatégie. En cas de crise, c’est parfois lui qui nous prévient, ce qui permet de regagner une certaine maîtrise du temps”.