Manager avec l’Iso 26000

TAPIS ROUGE pour les salariés. Au début des années 80, il n’y en avait que pour eux. Pas un rapport annuel, pas un projet d’entreprise qui ne fasse référence à la seule vraie richesse, les ressources humaines. Dans le discours, l’homme est assurément au cœur de l’entreprise. À l’époque, les moyens ne manquent pas et les nouveaux DRH – qui viennent pour la plupart de biffer la mention directeur du personnel sur leurs cartes de visite – font leur possible pour limiter la casse sociale. L’État, actionnaire de la plupart de ces énormes groupes, ouvre toutes les vannes des préretraites, en échange d’un droit de regard sur le contenu des plans. Jusque dans les années 90, les entreprises ont vécu avec des mesures exorbitantes du droit commun, des salariés ont pu partir en préretraite à 50 ou 55 ans. Parallèlement, dans les grands groupes, Taylor devient “has been”, l’heure est au management participatif, à la responsabilité des salariés: cercles de qualité, groupes d’expression directe ou de progrès se multiplient. Autonomie et “empowerment” entrent dans le lexique managérial. On croit à la créativité des collaborateurs pour améliorer la qualité et doper la productivité. Ces derniers sont mobilisés autour d’un dessein commun, le fameux “projet d’entreprise”.

Plus de trente ans après, l’actualité sociale en transport routier de voyageurs n’est pas sans nous rappeler qu’une entreprise est une institution dont l’un des objectifs prioritaire est la performance sociale. L’accord instaurant une obligation conventionnelle de souscrire une complémentaire santé minimum, celui du 13^e mois et du congé de fin d’activité dessinent une nouvelle ère orientée au carrefour du collectif et de l’individuel. Il semblerait que les opérateurs de transport tendent vers une approche managériale globale qui vise la performance de l’organisation sur le long terme. De tels modèles de management s’attachent à la performance à la fois économique, sociale et environnementale.

Ces modèles reposent sur le principe de responsabilité sociétale tel que décrit et préconisé dans le cadre de la norme internationale Iso 26000 Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, publiée en novembre 2010. Une telle philosophie implique l’intégration de la responsabilité sociétale dans les décisions et les activités des organisations (autorités organisatrices, opérateurs transport, sous-traitants, prestataires…), donc un arbitrage entre les différents aspects économiques, sociaux et environnementaux dans toute action. Il s’agit de trouver un nouveau modèle social et sociétal sans remettre en cause la performance et l’équilibre économique. Au-delà du modèle économique tant recherché, l’opérateur transport doit être capable d’évaluer l’ensemble de ses pratiques et ses résultats.

Selon les termes de l’Iso 26000, “la principale caractéristique de la responsabilité sociale se traduit par la volonté de l’organisation, d’une part, d’assumer la responsabilité des impacts que ses activités et ses décisions induisent sur la société et l’environnement et, d’autre part, d’en rendre compte. Cela implique un comportement à la fois transparent et éthique qui contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur et en accord avec les normes internationales de comportement. Ce comportement est intégré dans l’ensemble de l’organisation et il est mis en œuvre dans ses relations.”

Pour acquérir une vision maîtrisée et à long terme du management d’une organisation, une approche managériale globale repose sur trois principes fondamentaux.

Premier principe, l’écoute des parties prenantes. La prise de conscience de l’importance de l’écoute des parties prenantes (ou parties intéressées), c’est-à-dire de tout acteur impacté par les activités de l’organisation (autorités organisatrices, personnel, clients usagers, associations, fondations d’entreprise, instances représentatives du personnel…) et l’identification de ses parties prenantes sont la base de l’élaboration des objectifs à long terme de l’organisation et de la mise en œuvre de ses actions. Il s’agit de recenser et de comprendre les impacts de toutes les composantes de l’activité de l’opérateur transport ou toute autre organisation.

Deuxième principe, la définition d’une vision, d’une mission. Définir la mission à long terme de l’organisation permet de limiter les risques d’une vision souvent à court terme (deux ans environ), d’une gestion par opportunité et de structurer son management en conséquence. Le contexte global du transport public est marqué par une croissance très rapide des besoins en mobilité (urbanisation galopante, nouveaux modes de vie, nouveaux horaires de travail…). En plus, nous assistons à une dégradation des finances publiques, les collectivités cherchent à transférer les risques aux opérateurs transports et aux investisseurs privés sur fond d’exigences environnementales. Les autorités organisatrices sont de plus en plus exigeantes et le client final a de nouvelles attentes et besoins en matière d’intermodalité, d’information et de communication interactive. Dans ce paysage un peu tourmenté, l’opérateur transport doit tout de même tracer une ligne directrice, une feuille de route, qui soit en accord avec des valeurs et des objectifs définis, de se reposer sur des fondamentaux pour mettre en place des actions.

Troisième principe, disposer des outils nécessaires. L’intérêt d’un système de management global est d’être en mesure de structurer sa réflexion, de mesurer les points forts et sensibles, de disposer d’un point de départ pour savoir quoi faire et comment progresser. À la lumière de l’expérience, les normes Iso 9001 ou 14001 usitées en transport public ne permettent pas de construire et de déployer un modèle efficient de management global suffisamment efficace.

Pour un opérateur transport, les raisons de s’engager dans une approche globale sont de plusieurs ordres. En premier, on perçoit le besoin d’un modèle de management. Lorsque les ressources du marché public ne sont pas particulièrement fiables ou favorables, il devient opportun de s’appuyer sur un modèle de management qui permet de se focaliser sur ses fondamentaux pour être en mesure d’innover, de trouver de nouveaux marchés. Mais pour changer ses paradigmes, l’organisation doit maî­triser ses fondations, ce qui lui est proposé à travers un modèle global. Il constitue une base solide de changement.

Un autre facteur consiste en la nécessité de gérer le facteur ressources humaines. “Le capital humain est le plus important au sein de nos entreprises”, soutient Jean-Luc Boubet, adhérent de Réunir. C’est d’autant plus exact que la gestion des forces vives de l’entreprise demande la plus grande maîtrise. (Extrait de Réunir info éditorial L’humain, la clé du succès, Alain-Jean Berthelet, mars-avril 2011).

Dans les organisations de transport, le personnel est souvent reconnu comme une valeur forte. Pourtant, elles ne possèdent pas toujours les outils qui leur permettent d’optimiser la gestion des ressources humaines. À quelques exceptions près. Prenons pour exemple le groupe Transdev, qui a déployé sur le périmètre des dirigeants et managers une batterie de process: identification et détection des hauts potentiels, référentiel d’activités et de compétences, université de management interne, formation externe de haut niveau, contribution à la gestion des carrières et à la mobilité des managers, coaching des cadres.

Pour le groupe Réunir, c’est l’instauration d’un tableau de bord social réalisé par une commission GRH. Il s’agit d’un indicateur statistique des salariés de l’entreprise qui permet de visualiser les éléments suivants: répartition par types de contrats, des données évolutives turn over, absentéismes, formation. En plus, d’autres outils sont mis à la disposition des adhérents fiches de poste, grille d’évaluation de profils pour le recrutement…

Enfin, pour le groupe Keolis, c’est la mise en place depuis 2006, d’une formation en partenariat avec l’EM Lyon, pour les directeurs opérationnels de filiales, d’un parcours de dix-huit mois de formation portant sur des compétences clefs (management, communication, stratégie, relations sociales, modules métiers).

Le besoin de “manager” le facteur RH se fait sentir au sens très positif du terme. L’adoption de telles mesures RH au sein du transport public est relativement récente et requiert une vision plus systémique des fonctions RH (politiques, métiers et outils).

Pour tirer son épingle du jeu, l’opérateur transport doit s’engager dans un changement fort d’ordre culturel et sortir de son isolement. Les modèles de management global impliquent l’idée d’apprendre des autres pour progresser plus vite, de partager les bonnes pratiques pour rompre l’isolement du dirigeant. Une telle culture est capable d’injecter une véritable dynamique. Le modèle devient alors une sorte de “moteur”, de repères pour l’organisation. C’est en tout cas l’un des principes de base des systèmes de management global: une culture de l’échange, qui s’étend aujourd’hui à l’ensemble des parties prenantes et comprend le benchmark dans l’état d’esprit de la norme Iso 26000, et qui pourrait se trouver dans les organisations de transport public de demain.

C’est l’histoire d’un bus verbalisé…

L’aventure surréaliste. Tout commence par un bus verbalisé pour stationnement gênant un certain 12 avril 2010 en plein Paris. Premier élément troublant: ce bus appartient à la Société du Grand Angoulême (STGA). Deuxième fait étrange: le véhicule en question n’aurait jamais quitté les routes de l’agglomération… Depuis, la société croule sous les lettres recommandées, relances et menaces de saisie de matériel et de comptes bancaires. Refusant à céder à ces injonctions, l’entreprise a d’abord cru à un trafic de plaques puis à une confusion avec une immatriculation étrangère avant de privilégier aujourd’hui l’hypothèse d’un "bug" informatique. Las de cet emballement, "nous avons transmis l’ensemble de notre dossier au préfet de Charente et au médiateur de la République", témoignait Christian Touzalin, directeur de la STGA dans les colonnes du quotidien Sud-Ouest.

La voie de la diversification

Selon les informations de notre confrère Métro, le Stif s’apprêtait à voter le 1^er juin dernier la création d’une offre de service public fluviale, baptisée Voguéo à l’horizon 2013.

Après trente-six mois d’expérimentation, le tracé de la future navette prévoit trois lignes et une trentaine d’arrêts. La première partant de Maisons-Alfort et Vitry-sur-Seine permettra à l’usager de rejoindre les Invalides, tandis que la seconde reliera la gare d’Austerlitz à la tour Eiffel. Enfin, la troisième partira du musée d’Orsay en direction de Suresnes. A priori, les deux lignes périphériques devraient circuler toutes les vingt minutes en heure de pointe et toutes les demi-heures en période creuse. À l’unité, le ticket devrait coûter sept euros, mais les abonnements classiques de transports franciliens donneront accès à ce nouveau service.

Pas d’exemption pour les régies

Les régies qui exploitent des services publics de transport dans les mêmes conditions que les autres entreprises de transport routier non urbain de voyageurs doivent appliquer la convention collective des transports routiers et activités auxiliaires. C’est ce que vient d’affirmer la Cour de cassation.

Deux décisions de la Cour revêtent une grande importance pour l’avenir du transport non urbain de voyageurs.

La Cour vient en effet de considérer que c’est sans raison légitime qu’une entreprise de transport avait décidé de résilier le marché qu’elle avait conclu avec le département de la Haute-Vienne en 2006. Elle avait de fait renoncé à effectuer le service pour lequel, elle avait pourtant déposé une offre et été retenue. La Cour considère ainsi qu’une faute a été commise à l’encontre des salariés de la société Limocar, qui effectuait auparavant le service pour le compte de la collectivité, et n’avait pas été retenue lors du renouvellement. Elle estime que les salariés concernés de l’entreprise sortante avaient droit à l’application de la procédure conventionnelle dite "garantie d’emplois" de 2002.

Fondamentaux de la responsabilité sociétale des organisations (RSO)

Par définition, les systèmes de management global s’appuient sur les fondamentaux de la RSA, définis par la norme Iso 26000.

Principes de responsabilités sociétale des organisations:

• responsabilité de rendre compte

• transparence

• comportement éthique

• respect des intérêts des parties prenantes

• respect des normes internationales de comportement

• respect des droits de l’homme

Les 7 questions centrales de l’Iso 26000

• gouvernance de l’organisation

• droits de l’homme

• relations, conditions de travail

• environnement

• bonnes pratiques des affaires

• questions relatives aux consommateurs (clients utilisateurs),

• engagements sociétaux