“Je suis prêt à expliquer aux élus ce que nous faisons!”

Qu’en est-il du processus de fusion entre Veolia et Transdev?Jérôme Gallot: C’est un travail difficile car les cultures sont assez différentes. Depuis mars dernier, nous avons fonctionné en mode projet. Finalement, début mai, un document établissant les modalités de fonctionnement et de travail au sein de la future entité a été présenté aux institutions représentantes du personnel. Les différents comités d’entreprises se sont finalement prononcés à la mi-juillet. En ce moment même, nos collaborateurs reçoivent leurs affectations dans une entreprise désormais fusionnée. Nous travaillons au raccourcissement des chaînes de décision et de management en France et aux Pays-Bas. Normalement, l’organisation de Veolia Transdev en France devrait être effective en fin d’année. Enfin, nos actionnaires s’étaient engagés sur une réduction de seulement 180 postes (sur un effectif total de près de 50 000, ndlr), et nous nous y tiendrons.

L’introduction en Bourse de Veolia Transdev est-elle programmée?

Compte tenu de la situation économique d’ensemble, il faut être particulièrement prudent sur ce sujet, et éviter de s’imposer un calendrier. Le plus important pour l’instant est de travailler à l’amélioration des performances de l’entreprise.

Veolia Transdev a une excellente image à l’étranger, notamment aux États-Unis, alors qu’une partie des élus français semble se méfier de la notion même de groupe privé. Comment expliquez-vous ce paradoxe?

Je suis prêt à expliquer aux élus ce que nous faisons réellement! Je leur montrerai que nous sommes un groupe parfaitement à l’aise avec les différentes formes juridiques qui ont cours dans le transport de voyageurs, notamment les sociétés d’économie mixte (Sem, ndlr), et que nous savons mixer la culture et le savoir-faire qui sont les nôtres avec les exigences des pouvoirs publics.

Pensez-vous que la multiplication des sociétés publiques locales dans l’Hexagone pourrait être stoppée par un effort pédagogique de votre part?

Les autorités organisatrices restent maîtresses de l’organisation des transports. Et si des sociétés publiques locales (SPL, ndlr) se créent, pourquoi ne pas concevoir des partenariats avec elles, notamment en matière d’assistance technique. Cela ne nous empêchera toutefois pas de montrer aux élus les atouts de la délégation de service publique (DSP, ndlr), comme nous le faisons d’ailleurs actuellement dans le cadre de certains grands appels d’offres, à l’image de Nancy, par exemple. Je suis convaincu que face aux soucis d’économie qui caractérisent aujourd’hui la politique des collectivités, la gestion rigoureuse d’un groupe peut les aider. Dans ce contexte délicat, nos équipes font aujourd’hui preuve d’une grande agilité.

Vous êtes en passe de devenir un nouvel acteur du transport ferroviaire de voyageurs à travers Thello, la compagnie fondée an partenariat avec Trenitalia. Quels sont vos projets sur les rails français? Notre nouvelle liaison Paris-Venise sera en effet inaugurée le 11 décembre prochain. À travers elle, nous voulons démontrer que nous pouvons être un opérateur ferroviaire de poids sur le territoire français. Nous bénéficions déjà d’un vrai savoir-faire un peu partout dans le monde et en France. Avec Trenitalia par exemple, nous sommes aussi partenaires pour l’exploitation de lignes régionales en Grande-Bretagne.

Les Assises du ferroviaire qui ont lieu en ce moment vont-elles dégager la voie vers la libéralisation du rail?

À mon sens, il est important qu’il n’y ait pas discontinuité et que nous puissions discuter du cadre social. Le futur gouvernement devra pouvoir s’appuyer sur le travail des Assises, tandis que l’Union des transports publics (UTP, ndlr) doit travailler sur l’aspect social de cette ouverture. Notre groupe est présent sur ce sujet et nous serons prêts lorsque nécessaire à candidater sur les TER et les trains d’aménagement du territoire.

Selon vous, la SNCF est-elle prête à jouer ce jeu?

Elle le déclare en tout cas. Il faut simplement que le cadre légal avance lui aussi, même s’il le fait à un rythme parfois jugé trop lent. L’exemple de l’Allemagne est à mon sens révélateur. Il y a une douzaine d’années l’ouverture à la concurrence y a créé une dynamique et un véritable saut qualitatif. Et la Deutsche Bahn est devenue un des grands opérateurs européens. D’ailleurs, la réussite est telle que le gouvernement allemand envisage d’ouvrir 80 % du marché ferroviaire intérieur pour 2016, contre 20 % aujourd’hui. Pour notre part, nous pensons être en mesure d’assurer ses mêmes types de services avec une diminution des coûts de l’ordre de 25 %.

Quels sont par ailleurs les axes de votre stratégie de groupe hors des frontières hexagonales?

À ce jour, nous réalisons 65 % de notre chiffre d’affaires en dehors de la France. Nous avons donc lancé un plan à long terme qui se propose de renforcer les positions du groupe sur les États-Unis, les Pays-Bas, l’Allemagne et la France. Nous avons identifié deux axes: le transport à la demande pour mieux répondre aux attentes des voyageurs, ce qui n’exclut pas la possibilité de croissance externe, et en “mass transit” sur le rail. Aux États-Unis, par exemple, un de nos premiers objectifs consistera à gagner le renouvellement du contrat ferroviaire de Boston pour lequel les discussions sont en cours.

Aux États-Unis justement, Veolia Transdev a le vent en poupe. Là-bas, vous avez su séduire les autorités organisatrices, comment l’expliquez-vous?

Dans ce pays où nous réalisons déjà presque un milliard d’euros de chiffre d’affaires, et employons 18 000 personnes, les autorités organisatrices ont effectivement le souci de gérer au meilleur coût les transports de voyageurs. On nous demande d’adapter un niveau de service optimal à un des montants moins importants, le tout avec une gestion très ajustée et un grand professionnalisme. Pour ce pays, nous avons mis au point un plan de performance qui tient compte de nos meilleures pratiques partout dans le monde. L’idée est de rechercher les compétences dans les différentes zones où nous opérons, et de les mettre au service des dossiers que nous avons à gérer en fonction des besoins. Dans ce registre, nous profitons aussi d’une montée en puissance de l’équivalent des délégations de service public aux États-Unis (Public private operation partnership, PPOP, ndlr). C’est par exemple dans ce cadre que nous venons de remporter un gros contrat de “mass transit” à Long Island (banlieue de New York). Il représentera 106 millions de dollars la première année et devrait ensuite monter en puissance. Un autre axe sur lequel nous souhaitons nous développer aux États-Unis concerne le transport à la demande (Transport on demand, ndlr). Nous réalisons déjà 150 millions de dollars de chiffre d’affaires dans ce secteur, mais il connaît une forte expansion, que nous comptons évidemment accompagner.

Hors du continent européen, dans quelles zones affichez-vous tout particulièrement vos ambitions?

L’exemple du Chili est à mon sens assez révélateur de notre stratégie. Nous venons d’ailleurs d’y remporter un deuxième contrat de gestion de certaines lignes de bus à Santiago, la capitale. Notre chiffre d’affaires annuel y passe de 25 millions d’euros à 50 millions d’euros. Notre objectif étant d’atteindre une taille critique sur ce type de marché, nous nous présentons sur un troisième contrat. Dans les mois qui viennent, l’objectif est de nous concentrer sur les endroits où nous sommes forts dans toutes les grandes zones d’opération de Veolia Transdev, principalement aux États-Unis, en Allemagne, aux Pays-Bas et en France.

8 milliards d’euros de chiffre d’affaires consolidé

119 000 collaborateurs

Présent dans 27 pays sur les cinq continents

13 modes de transport

25 réseaux de tramway

3,3 milliards de voyages par an

60 000 véhicules