Stratégie Cette édition écossaise du Club Managers a placé les participants au cœur d’un atelier de réflexion autour de leur métier de chef d’entreprise. Si l’objectif n’était pas de décrire un quotidien qu’ils connaissent mieux que personne, l’idée était de présenter plusieurs concepts de management déjà éprouvés dans d’autres secteurs d’activités et dont la profession pourrait s’inspirer.
MULTIPLIANT les casquettes depuis la nuit des temps, le dirigeant d’une PME/TPE suit les soubresauts de son marché à travers l’évolution de la demande de ses clients et des relations qu’il entretient avec ses fournisseurs. Voilà pourquoi la gestion de ces relations figure en bonne place de son temps de travail après la fixation de la stratégie de croissance globale. D’autant qu’il doit dans le même temps et de manière indirecte “absorber” les évolutions structurelles, organisationnelles et sociologiques du transport de voyageurs.
Apparu dans des secteurs comme l’automobile ou la branche marchandises, le manager d’alliance tisse discrètement sa toile au sein du TRV. En cause: un paysage du transport public qui se transforme au gré des alliances, des rachats, des coopérations, des connivences et des métamorphoses des organisations. Selon Claude Cibille, animateur de l’atelier, son profil serait redoutable: diplômé de cursus de haut niveau, polyglotte, ambitieux et opportuniste. “Ses finalités sont de créer plus vite et moins cher et de façon moins risquée de la valeur en structurant et développant un écosystème adapté qui démultiplie son propre savoir-faire et ses ressources.” Si certains le perçoivent comme une menace à la “culture” TRV, d’autres voient son arrivée comme une véritable plus-value pour l’entreprise. Autre tendance managériale très en vogue depuis quelques années dans la gestion des ressources humaines des grands groupes comme dans les sociétés de plus petite taille: le lean management, processus de quantification et qualification des objectifs opérationnels. Recherchant la performance de l’entreprise par la suppression des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de qualité, coûts, délais et réactivité, les effets de ce type de démarche sont souvent attendus sur la réalisation d’économie de coûts, l’amélioration de la qualité, de la productivité, de la rentabilité, la gestion des devis commerciaux, etc. “L’amélioration continue apporte un nouveau souffle au système de management par la formalisation et la capitalisation, l’implication du personnel, la standardisation des méthodes, etc.”, atteste Claude Cibille. Si l’idée semble retenir l’attention de certains participants, la majorité d’entre eux reste sceptique sur sa transposition en période de pointe.
Arrive maintenant le moment de se préoccuper de l’intégration des nouveaux collaborateurs. Si la plupart des dirigeants présents misent avant tout sur la relation humaine pour prendre le pouls du climat social de sa société et du quotidien de chacun de ses collaborateurs, tous s’accordent à dire qu’il existe un besoin réel de la part de leurs collaborateurs de faire régulièrement le point sur leurs objectifs. Si un recrutement réussi dépend avant tout d’un solide dispositif de sélection, procédure elle-même intégrée à une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’intégration, dernière étape du recrutement, ne doit pas être négligée. “Ce plan d’intégration individualisé doit être spécifique, mesurable, accessible, réalisable, temporel”, précise Claude Cibille. Si bon nombre de participants assurent jouer carte sur table avec leur candidat tant au niveau de la fiche de poste que des perspectives de carrière, rares sont ceux qui mettent en place une procédure d’intégration institutionnalisée comprenant un parcours individualisé de la nomination d’un tuteur à la transmission de documents internes en passant par une visite organisée des lieux. Une évidence qui fait pourtant défaut dans les entreprises françaises qui mesurent la performance managériale des collaborateurs de manière informelle, lors de la gestion de crise, au degré d’implication du collaborateur, aux résultats économiques obtenus par son service, lors d’un entretien de cadrage ou de sanctions disciplinaires.