“L’avenir de Keolis s’inscrira dans la continuité”

Comment cette recomposition du capital et ce changement de présidence sont-ils vécus en interne?

→ David Azéma: Même s’il figurait dans le communiqué de presse, je pense que le terme de recomposition n’est pas le plus approprié. Le fait que la SNCF passe de 56 % à 70 % et que la Caisse de dépôts et placement du Québec (CDPQ) monte à 30 % s’inscrit plutôt dans une évolution. Il n’y a pas de surprise dans cette nouvelle répartition des parts. L’actionnaire majoritaire reste le même et son plus important partenaire prend plus de poids. De plus, tout cela correspond largement à ce qui pouvait être anticipé en 2007. Axa Private Equity avait prévu une possibilité de sortie après cinq années. Le synopsis qui avait été présenté a été parfaitement respecté.

→ Michel Bleitrach: J’ai de mon côté réuni récemment les managers du groupe afin d’évoquer cette évolution. La sérénité est de rigueur, il y a d’autant moins d’inquiétude chez nous qu’il y en a ailleurs.

La composition du conseil de surveillance de Keolis va-t-elle évoluer?

→ D. A.: Cela se fera naturellement, notamment avec le départ des représentants d’Axa Private Equity. Les présidences du conseil de surveillance et du directoire vont bien évidemment changer. Mais ces décisions appartiennent aux actionnaires, en fonction de leurs accords et du temps nécessaires à la levée de conditions suspensives. Mais je suis certain que la philosophie de Keolis ne sera pas bouleversée.

Comptez-vous porter une ambition nouvelle pour l’entreprise que vous prenez en main? Quelles seront les premières décisions, et orientations que vous envisagez pour marquer votre entrée en scène?

→ D. A.: Il serait présomptueux et bien trop tôt de m’avancer sur le sujet. La définition des ambitions dépend également de la volonté des actionnaires. Mais quand le cap est bon et le temps clément, on ne va pas donner de violents coups de barre. L’avenir de Keolis devrait s’inscrire dans la continuité d’une première phase de développement qui a tenu ses promesses. Les actionnaires souhaitent voir le groupe poursuivre sa croissance sans renier la stratégie historique. La progression à l’international continuera à partir d’un socle hexagonal toujours plus solide. En ce qui me concerne, j’ai été administrateur de Keolis, mais pas suffisamment de temps pour bien comprendre cette maison, sa culture, ses forces et ses faiblesses. Cela constituera ma première mission et cela passera également par la compréhension de nos clients. Dans un premier temps, je vais observer, écouter, m’imprégner, apprendre… L’objectif est de me forger une opinion par moi-même, au contact des réalités du quotidien. Je ne puis me fier à de simples dossiers, ou aux dires de l’homme qui a vu l’homme, qui a vu l’homme…

Vous venez du transport ferroviaire où la logique de concurrence n’en est qu’à ses balbutiements. Comment appréhendez-vous ce nouveau secteur où les opérateurs sont constamment remis en question, du fait de la logique des appels d’offres?

→ D. A.: Il est illusoire de penser que la SNCF est exempte de concurrence. Celle sur les rails est minimale en comparaison de la concurrence intermodale. Le réel concurrent de la SNCF sur les courtes et moyennes distances, c’est la voiture individuelle et, plus largement, les modes routiers. Sur la longue distance, l’adversaire c’est l’avion. Par ailleurs, j’ai travaillé six années chez Vinci Concessions. Cette expérience m’a permis de manier à maintes reprises les délégations de service public (DSP), aussi je ne serais pas dépaysé en intégrant le secteur des transports. Chez Vinci Concessions, mes équipes avaient d’ailleurs emporté, face à Keolis, la DSP portant sur Rhône Express, la desserte de l’aéroport Lyon Saint-Exupéry.

→ M. B.: Le fait que David maîtrise la question des DSP lui donne une parfaite légitimité à ce poste. J’étais dans le même cas à mon arrivée chez Keolis. À l’époque, j’avais pu m’appuyer sur les équipes en place pour affiner ma connaissance du secteur.

→ D. A.: Par ailleurs, je retrouve avec les directeurs généraux France et international de Keolis une manière d’aborder le développement, similaire à celle que je connaissais chez Vinci. On donne du temps au temps pour bien appréhender les marchés où l’on souhaite se placer.

Depuis plusieurs années, Keolis pouvait mettre en avant la stabilité de son actionnariat. Pensez-vous que cette recomposition du capital sera bien perçue par vos (potentiels) clients?

→ M. B.: Nos clients sont parfaitement rassurés. Je le sais d’autant plus qu’avec Bernard Tabary (directeur général international) et Patrick Jeantet (directeur général France), nous les avons appelés les un après les autres. Dans leur esprit, la situation est on ne peut plus claire, ils n’ont aucun doute quant à la direction que prend le groupe Keolis.

→ D. A.: Encore une fois, cette évolution d’actionnariat avait été annoncée dès 2007. Je pense que les donneurs d’ordres voient dans cette nouvelle composition une preuve du respect des engagements, ce qui est rassurant.

Que modifie la recomposition du capital dans la stratégie à moyen et long terme pour Keolis, notamment en matière de croissance externe?

→ D. A.: La croissance externe n’est pas une fin en soi mais un moyen. Nous avons tendance à préférer la croissance organique qui nous semble plus intéressante. Mais ces deux options existent et, même dans le cas d’une croissance organique, il peut être nécessaire d’injecter des capitaux. Guillaume Pepy, en accord avec la CDPQ, a déclaré que Keolis entrait dans une nouvelle phase de développement et que nos actionnaires nous soutiendraient dans les projets que nous porterons, à condition que nous restions dans une logique de croissance rentable.

→ M. B.: Nous avons quelques projets qui se dessinent, notamment en Asie. Mais l’objectif n’est pas de se lancer dans des opérations à risque dans le seul but de croître et sous prétexte de nouveaux moyens. Nous n’avons jamais mis de côté un développement faute de capacité financière ou d’un soutien de notre pacte d’actionnaire. Nous avons manqué l’opportunité que représentait la vente de Transdev, mais nous n’avons jamais reçu une interdiction de nous lancer dans cette opération.

→ D. A.: Le développement à l’international n’est pas qu’une question de moyens. Keolis a toujours respecté la logique de bases pour assurer son rayonnement dans différentes régions du monde. Aujourd’hui, nous avons pris pied en Asie et plus particulièrement en Inde avec le métro automatique d’Hyderâbâd. Cela nous permettra de mieux saisir les opportunités qui se présenteront. Même avec plus de moyens, nous resterons sélectifs dans nos projets. Nous nous donnerons encore et toujours la possibilité de dire non.

Dans le communiqué annonçant la recomposition du capital, il était tout de même évoqué l’accélération du développement à l’international. Comment cela va-t-il se traduire?

→ D. A.: Je pense que celle-ci se fera de manière assez naturelle. Nous allons récolter les fruits du travail mené sur ce terrain ces dernières années. Aujourd’hui, Keolis possède des bases dans un nombre croissant de pays, cela augmente le potentiel d’opportunités de développement. Cela se fera d’autant plus que nos actionnaires nous assurent de nous en donner les moyens.

L’autonomie opérationnelle de Keolis restera-t-elle toujours d’actualité?

→ D. A.: J’y compte bien.

Sur certains dossiers, notamment des projets ferroviaires lourds à l’international, Keolis et la SNCF ont travaillé de concert. Ce type d’opérations pourrait-il devenir plus fréquent compte tenu de la nouvelle participation de la SNCF?

→ D. A.: Ce n’est pas la composition d’un actionnariat qui pousse à travailler ensemble, mais la qualité des projets et des équipes impliquées. Aujourd’hui, Keolis et SNCF sont engagés ensemble sur la West Coast Main Line en Angleterre, nous serons à l’écoute des autres opportunités. Le fait que je connaisse bien la maison SNCF peut en effet faciliter ce type d’opérations, tout du moins permettre de mieux appréhender les opportunités de travailler ensemble.

Quel bilan tirez-vous de votre septennat à la tête de Keolis?

→ M. B.: Je commencerai par un constat. En sept ans, mais cela était déjà vrai par le passé, Keolis a su tirer avantage de son actionnaire industriel qu’est la SNCF. Notamment à l’international où notre maison mère a souvent constitué un facteur différentiant. L’expertise, l’assistance et la capacité d’appréhension de la SNCF sur les modes lourds nous ont certainement permis de remporter nombres des succès que nous avons enregistrés hors de l’Hexagone.

Par ailleurs, je me réjouis de la constance et du respect de la stratégie établie en 2004 par les actionnaires de l’époque. Ils militaient pour un développement à l’étranger qui se devait de ne jamais perdre de vue le “socle France”. Ainsi, nous avons gagné notre pari de croissance à l’international, notamment sur le plan des métros automatiques, cela avait commencé avec Porto et se poursuit aujourd’hui avec Hyderâbâd, qui signe notre entrée en Asie. Toujours à l’international, nous avions un objectif clair qui était de gagner un contrat significatif ou de réaliser une acquisition d’envergure par an. Nous avons tenu ce rythme, et je m’en réjouis. De plus, nous avons fait en sorte d’avoir la maîtrise de nos filiales afin d’être de manière quasi systématique opérateur de plein exercice.

Quels sont vos regrets?

→ M. B.: Ces sept années n’ont pas été exemptes d’échecs et de pertes de contrats, parfois emblématiques. Ce fut le cas de Reims notamment où nous avions pourtant fait une belle offre. La perte du réseau de Besançon se classe également au rang des regrets, tout comme Saint-Brieuc, Roanne ou encore Valence. Mais cela nous a permis de reconsidérer notre expertise du marché français. Cette remise en cause nous a motivés à lancer les Keoscopies afin de mieux comprendre les usagers, mais également à travailler à une meilleure compréhension et approche des élus. Nous avons finalement inversé cette spirale de la défaite pour gagner ou conserver nos réseaux (Bordeaux, Orléans, Lyon et Lille), mais aussi renforcer le “socle France”.

Quel sera votre nouveau rôle au sein de Keolis? En quoi consistera celui de conseiller sur les questions énergétiques auprès de Guillaume Pepy?

M. B.: Les mandats que je conserve au sein de Keolis SA et de Effia SA ne s’accompagneront d’aucune fonction opérationnelle. Cela me permettra de conserver ma fonction de président de l’UTP et de continuer à y représenter Keolis. Mon rôle auprès de Guillaume Pepy reste à définir. Mais la question de l’énergie est centrale à la SNCF, second consommateur industriel de France. Le sujet est à la fois politique, environnemental et économique. Cela ne concerne pas uniquement la problématique liée à la mobilité. Il y a également un important travail à faire sur la question de la consommation énergétique dans les grandes installations fixes. Le sujet est vaste. Lorsque j’étais chez Suez, je souhaitais travailler avec la SNCF sur ces questions. Cela aura pris finalement plus de temps que prévu.

Votre départ de la tête de Keolis modifie-t-il votre implication au sein de l’UTP? Serez-vous plus libre dans vos prises de parole?

→ M. B.: Ma liberté d’expression au sein de l’UTP ne changera pas. Je resterai à la fois le porte-drapeau de la profession et des opérateurs dans leur ensemble et le porte-parole de Keolis et de la SNCF au sein de l’UTP. Cette fonction de président de l’UTP est un exercice quasiment schizophrénique auquel je me suis habitué depuis ma prise de fonction. Aussi, j’assumerai mon mandat jusqu’à son terme en juin. En revanche, le fait de ne plus être aux opérations de Keolis me laissera plus de temps, notamment pour aller en région et mettre en avant les sept leviers, que nous avons identifiés, et qui permettent d’améliorer le report modal.

Dans le cas où l’alternance politique était confirmée par les élections législatives, quelles seraient vos attentes en matière de transport public de la part de la nouvelle majorité?

→ M. B.: Je m’exprimerai en qualité de président de l’UTP. Le premier sujet impose une réflexion en faveur d’une politique intégrant la problématique de la mobilité dans sa globalité avec les déplacements, le stationnement, la dépénalisation des amendes… Nous sommes, tout comme le Gart**, totalement favorables à la mise en place d’autorités organisatrices de la mobilité. Par ailleurs, il faut donner une suite constructive aux Assises du ferroviaire et en faire évoluer la gouvernance. Enfin, nous sommes favorables à la mise en place d’un Versement transport interstitiel qui favoriserait l’équité des territoires.

→ D. A.: De mon côté, je répondrai en tant que directeur général délégué de la SNCF. Aujourd’hui, notre principale attente est que les décisions à venir sur la gouvernance du système ferroviaire reconnaissent au groupe SNCF un rôle d’intégrateur du système ferré national, surtout si celui-ci doit être ouvert à la concurrence. L’opérateur historique me semble le mieux placé pour garantir, au bénéfice de tous, y compris des concurrents, le bon fonctionnement de l’ouverture du marché ferroviaire. Par ailleurs, il faut, sur ce point, que la France prenne position fortement et rapidement dans le débat européen sur la préparation du quatrième paquet ferroviaire, notamment sur les questions d’organisation et de gouvernance du système.

DAVID AZEMA

Né en 1960, il est licencié en droit, diplômé de Sciences-Po Paris et de l’Ena. David Azéma débute sa carrière comme auditeur à la Cour des comptes en 1987. En 1993, après deux ans au cabinet du ministre du Travail, il rejoint la SNCF où il occupe les fonctions de chargé de mission à la direction de la stratégie, de conseiller du président et de directeur des filiales et des participations. Il occupe ensuite au Royaume-Uni les fonctions de président de ICRRL (Intercontinental and regional railways limited), puis de p-dg d’Eurostar Group Ltd., filiale de la SNCF, de la SNCB et de Eurostar UK en charge du service à grande vitesse Eurostar. Il rejoint le groupe Vinci en octobre 2002 et occupe les fonctions de directeur général délégué de Vinci Concessions. En juin 2008, il est nommé directeur général délégué de la SNCF en charge de la stratégie et des finances. Le 7 juin 2012, il prendra la tête de Keolis en tant que président du directoire.

MICHEL BLEITRACH

Né en 1945, il est diplômé de l’École Polytechnique et de l’École des ponts et chaussées. Titulaire d’un MBA de l’Université de Berkeley, Michel Bleitrach commence sa carrière aux États-Unis au sein du groupe Bechtel. De 1974 à 1981, il est rattaché au ministère de l’Équipement en France à la Direction des routes. Il s’occupe de la cellule de privatisation des autoroutes, puis rejoint successivement les Directions départementales de l’équipement de la Gironde et des Pyrénées-Atlantiques. Il intègre ensuite le groupe Elf Aquitaine. Après avoir été président du directoire de Elyo, et président de Suez industrial solutions au sein du groupe Suez, il est nommé président du conseil de surveillance de Keolis, fonction qu’il assure de septembre 2004 à février 2005. Le 17 février 2005, il prend la présidence du directoire du Groupe Keolis, fonction qu’il quittera le 7 juin 2012. Il conserve néanmoins deux mandats aux seins de Keolis SA et Effia SA. Il ira ainsi au bout de son mandat de président de l’UTP jusqu’en juin 2013, et ne devrait se présenter à sa propre succession. Par ailleurs, le 27 mai 2012, Michel Bleitrach a été nommé président de la société Hime, tête de groupe de la Saur, spécialiste de la distribution d’eau.