« L’électrique urbain sera notre prochain levier de croissance »

Bus&Car: L’année 2015 est bien entamée, mais revenons tout d’abord à l’an passé. Quel bilan faites-vous de l’année écoulée?

Pierre Reinhart: À force de parler à chaque fois d’année de transition, il est de plus en plus difficile de dire si c’est une bonne année ou non! Mais malgré tout, en termes de volume, l’année a été plutôt bonne. Les Temsa Euro VI sont arrivés trop tard, mais nous avons bien compensé avec la présence des Yutong Euro VI. Pour les petits véhicules, nous avons obtenu un léger mieux avec les Ingwi et les Maestro, et le fait de voir arriver le MD 9 LE de Temsa nous a ouvert d’autres marchés en Classe I et II, le produit est très prisé.

Laurent Gugumus: Nous évoluons sur un marché difficile et c’est une année satisfaisante, avec des volumes intéressants malgré l’absence de nombreux produits manquants à l’allumage de la saison. Une autre chance a été de pouvoir compter sur notre filiale d’ingénierie financière DCG Lease qui ne se contente pas de trouver des lignes de financement pour les autocars que l’on vend, mais qui fait également du courtage et du portage.

Comment se porte le groupe financièrement?

P. R.: Comme une entreprise qui investit beaucoup sur l’avenir depuis trois ans! Il faut bien comprendre que notre activité a une forte inertie, les produits entrés aujourd’hui à notre catalogue sont préparés depuis trois ans. On peut dire que les moments plus difficiles des années 2012 à 2013 sont passés. DCG a réalisé un chiffre d’affaires de 90 millions d’euros en 2014 contre 89 millions en 2013, c’est donc en légère progression et ce sont des chiffres hors Lambert Location, la seule entreprise du groupe qui n’est pas consolidée et dont l’activité a été de 12 millions d’euros.

Et après quasiment deux trimestres écoulés, comment se déroule l’année 2015?

P. R.: 2015 sera une bonne année, nous sommes mieux dans le marché comparé à la même période de l’an dernier. Nous disposons de tous les produits, ils sont mûrs, auxquels s’ajoutent aussi le Safari HD Euro VI en deux longueurs, livrable à partir de mai, et le Yutong en 10 m dans les déclinaisons EC et IC. Le catalogue est complet, mais il s’étoffera encore avec un nouveau car de tourisme entrée de gamme de Yutong. Ce qui est clair en tout cas, c’est que le secteur a profondément changé, le métier s’est complexifié en devenant totalement tributaire des appels d’offres. Cela tire tout le marché à la baisse, nos clients comme les constructeurs et les distributeurs.

Quelles sont pour DCG les conséquences concrètes de cette transformation du marché?

P. R.: L’une des conséquences est que nous n’avons plus toujours les moyens de déployer toute la valeur ajoutée d’acheter un produit chez DCG, car nous serons davantage jugés sur des documents d’appels d’offres à remplir plutôt que sur nos produits et nos services. Nous devons donc nous adapter à ce nouveau contexte.

L. G.: Depuis la loi Sapin, la profession vivait sur des marchés publics d’attribution de lignes régulières pour des périodes de 8 ou 10 ans. Nous, constructeurs distributeurs, étions capables d’anticiper les commandes, car les clients eux-mêmes pouvaient prévoir leur marché deux ou trois ans à l’avance. Nous disposions d’un volume de commandes à venir et d’une bonne visibilité. Aujourd’hui, les appels d’offres régissent 80 % des marchés publics, ils sortent et sont attribués de plus en tard, et pour des périodes raccourcies à trois ou quatre ans, soit moitié moins. C’est en cela que le métier a radicalement changé: les transporteurs sont sous tension car ils manquent de visibilité, ils sont à l’affût de propositions nouvelles sous la forme de package global de solutions de transports. Dans le même temps, le paysage de l’industrie de l’autocar a lui aussi évolué, avec moins d’acteurs mais qui sont plus gros, et des moyens financiers plus importants que les nôtres. C’est pour toutes ces raisons que l’on doit proposer des solutions globales de transport et être beaucoup plus réactifs et créatifs.

P. R.: Il est clair que nous avons d’autres atouts que ceux des gros acteurs, nos circuits de décision sont plus rapides et plus courts, créer un produit va plus vite, intervenir sur un défaut est plus direct et nous sommes aussi plus proches des clients.

Cette proximité avec le client implique pourtant des coûts importants. Est-ce un choix toujours justifié selon vous?

L. G.: C’est dans l’ADN de Dietrich Carebus Group, la proximité du client a été le modèle économique sur lequel s’est créé le groupe. Pour preuve, d’autres constructeurs s’en servent de modèle, avec les techniciens itinérants notamment, des services que nous maintenons chez DCG alors que d’autres semblent vouloir les supprimer.

P. R.: C’est certain que cela nous coûte très cher, mais c’est un choix. Le marché et le niveau d’exigence sont tellement importants, avec des niveaux de prix toujours plus bas que les courbes ont tendance à ne plus se croiser. C’est donc avec ces deux paramètres qu’il faut trouver un indice de satisfaction qui nous permette de sortir par le haut.

Passons au portefeuille produits de DCG. Maestro a rejoint le panel de marques, mais Temsa et Yutong en restent les emblèmes phares. Quel bilan faites-vous de leur cohabitation au sein de DCG?

P. R.: Je pense que nos clients achètent avant tout un Dietrich Carebus et tous les services associés autour de l’autocar: la plateforme de pièces détachées, des équipes techniques compétentes et présentes dans toute la France, un service 24 H/24 bien rodé, notre société de financement DCG Lease qui accompagne nos clients dans des montages plus judicieux de financement des véhicules ou encore Lambert Location.

Il y a donc la marque ombrelle DCG qui chapeaute les marques constructeur. L’équilibre est-il satisfaisant d’après vous?

P. R.: Oui je le crois, notre idée a toujours été de proposer plusieurs marques de produit et de disposer, d’une part de produits premium comme ceux de Temsa, et d’autre part de produits d’entrée de gamme d’un bon rapport qualité-prix avec Yutong, puis ensuite d’élargir le panel avec du 33 places pour le Maestro 33 et des 23 places sur des bases VW et Mercedes pour les Ingwi.

L’arrivée de Yutong a toutefois perturbé les clients qui ont craint que cela ne signifie l’arrêt de Temsa. Que leur répondez-vous?

P. R.: Cela n’a jamais été notre volonté, à aucun moment. Nous souhaitions trouver le moyen d’optimiser et de réduire les coûts fixes de nos structures tout en proposant une offre élargie à nos clients. Lorsque nous avons lancé Temsa, il a fallu fournir beaucoup d’énergie dans la remise à niveau technique, le suivi et le lancement d’une nouvelle gamme de produits. Une fois que les produits étaient mûrs, nous étions surdimensionnés et Yutong est tombé à pic, à la croisée des courbes, pour bénéficier des ressources techniques développées pour Temsa. Il n’y a donc aucun malentendu au sujet de Temsa. Nous avons commercialisé 4 000 Temsa en France et il n’est pas question de laisser tomber cette marque.

L. G.: Il faut également souligner la désinformation à ce sujet, orchestrée par la concurrence, qui a joué sur cet aspect. Notre priorité est d’être le meilleur distributeur de Temsa et d’être le meilleur de Yutong en Europe de l’Ouest, c’est tout à fait clair. Nos équipes sont formées et disponibles pour cela.

Une des sources de cette incompréhension n’est-elle pas liée à l’évolution des produits Temsa, de l’entrée de gamme vers le premium aujourd’hui?

P. R.: C’est naturel que l’évolution qualitative du produit ait corrigé le positionnement prix du produit. Mais Temsa reste totalement dans la course. En 2015, le produit a été replacé dans son contexte économique et détient des avantages concurrentiels incomparables: la largeur de l’offre de produits, les spécifications, les maxicapacités avec le minimum de longueur, la légèreté des véhicules, des taux de panne tombés dans des registres insignifiants, une ergonomie très travaillée, un environnement chauffeur très apprécié et qui entraîne de bonnes remontées chez les directions d’achat, etc. Ce sont d’excellents produits qui se sont renforcés depuis deux ans. Fort de cette expérience, avec la volonté d’optimiser les structures du groupe, nous avons rajouté une autre marque, Yutong, qui n’est pas la moindre!

L. G.: Cette démarche qualité a également porté sur nos produits Maestro en 33 places sur châssis Iveco, fabriqués chez Caetano au Portugal depuis cette année. Nous avons changé de partenaires pour nous tourner vers un carrossier industriel plus important, capable de produire des volumes de qualité à hauteur de nos estimations de vente et de qualité.

Est-ce la fin des craintes qu’inspirent les marques venues de Chine?

P. R.: Nous n’avons jamais souffert de cela, ce sont les autres marques importées qui ont créé cette réticence. Il faut rappeler que nous avons découvert le même type de produits que ce que d’autres ont vendu en France, mais nous nous sommes refusé à les vendre en l’état. Nous avons travaillé deux ans et demi à l’européanisation, à la « DCG touch » du produit, et je pense que nous y sommes arrivés du premier coup, avec un produit malin, adapté au marché. Il faut rappeler que les premiers Yutong vendus en France par DCG ont été modifiés sur plus de 1 200 points. Cela revient pratiquement à refaire tout le véhicule, nous avons développé un nouvel essieu avant, un essieu arrière, l’ossature, l’aménagement intérieur, nous avons utilisé de nouvelles colles, des plastiques, des polyesters, des isolants, des tuyaux, etc. En somme, le véhicule a été reconstruit à partir d’un nouveau cahier des charges. Dès leur lancement, nos véhicules Yutong ont été vendus avec de très bonnes garanties contractuelles de 3 ans ou 300 000 km et 10 ans de garantie anticorrosion qui ont permis de rassurer les clients et d’obtenir leur confiance. D’emblée, nous nous sommes placés dans le haut du tableau.

Une des critiques formulées contre les autocars chinois porte sur les difficultés de financement et les faibles valeurs de revente. Qu’en pensez-vous?

P. R.: Aujourd’hui, on fait un travail de fond avec Yutong. Notre plan de développement s’étend sur cinq ans, nous en sommes à la troisième année. Ensuite, il faut rappeler que Yutong est le premier constructeur mondial d’autocars, il produit deux fois plus que le groupe Daimler. L’expliquer à un banquier changera sa perception de la marque Yutong! Au départ, c’est vrai, nos clients nous ont interrogés sur ces questions de financement. Il y a eu quelques cas, car les gens se rappelaient de mauvaises expériences rencontrées avec d’autres produits venus de Chine. Aujourd’hui, au fil des mois, nous avançons de manière intelligente, le produit s’impose dans le marché comme dans l’esprit des financiers. Nous avons fait intervenir la Bank of China et d’autres établissements majeurs, car cela apporte de la crédibilité. Comme ce que nous avons réalisé pour Temsa, cette crainte d’un produit venu de Chine sera totalement effacée d’ici un an. De plus en plus de banquiers nous suivent sur les valeurs résiduelles, le chemin le plus dur est fait et le reste se construira sur la qualité du produit et l’image de marque qu’on saura lui donner.

L. G.: Nous revivons ce que nous avons déjà vécu avec Temsa. Il était très difficile au départ d’introduire les nouveaux véhicules dans la cote, mais quand 150 à 200 nouvelles unités arrivent chaque année sur le marché, l’évidence apparaît à tout le monde: les transporteurs les achètent pour les exploiter et les revendent un jour. C’est donc un processus normal.

DCG n’est pas réellement présent dans l’urbain. Comment percevez-vous ce marché réputé très exigeant et plus complexe que celui de l’interurbain et du tourisme?

P. R.: Il est naturel de chercher où trouver nos marques dans le marché du bus après l’environnement autocars et minicars. Et ce, d’autant plus que nos constructeurs partenaires disposent de produits et qu’ils attendent de nous que l’on puisse les vendre. Mais je crois que la migration entre les marchés autocars et les marchés urbains s’est déjà opérée sans que personne ne la relève. Je rappelle que notre activité est liée à 80 % à des appels d’offres et, d’après vous, le bus urbain fonctionne sur quel modèle de marché? C’est donc similaire, le niveau d’exigence dans le traitement de l’autocar a été nivelé sur celui des bus urbains, que ce soit sur le niveau de service ou de la complexité du cahier des charges des appels d’offres. C’est une bonne marche en avant. Et c’est le prochain levier de croissance du groupe.

Le niveau de complexité est aussi plus grand dans le produit, pas que dans les appels d’offres…

P. R.: Dans l’urbain, chaque ville rêve d’avoir son véhicule, et nous… nous rêvons d’arrêter cette personnalisation extrême! Nous cherchons à créer un autre modèle de bus urbain et à rentrer dans des logiques plus rationnelles et plus économiques. Quand Dacia, le constructeur automobile, fait des publicités qui clament « Pourquoi en faire plus? », cela correspond aussi à notre besoin. Il faut dédiaboliser les sujets et revenir aux fondamentaux, faire des choses plus basiques, utiles, rentables.

L. G.: C’est peut-être le moment cette année, davantage qu’avant, de proposer des solutions plus rationnelles aux collectivités car leurs budgets sont plus limités, tout le monde le sait. DCG propose donc une solution adéquate à un moment où l’argent manque dans le pays pour les projets de transport et pour répondre à la demande: un transporteur n’a besoin que d’un autocar ou autobus pour transporter des passagers d’un point A à un point B. Prenez le Temsa MD 9 LE dont le terrain d’excellence est le périurbain: c’est un véhicule prêt à l’usage en l’état, il faut juste installer le SAIEV et c’est tout. C’est surprenant, mais c’est aussi réalisable dans les bus standards. On peut en tout cas engager la discussion sur cette approche.

C’est avec cette approche plus économique que vous souhaitez vous démarquer avec Yutong?

L. G.: Tout à fait, mais avec Temsa également. Il faut resituer les choses dans leur époque et se rappeler qu’un autocar Renault Tracer était vendu en 2 000 à un prix de 980 000 francs, soit 150 000 euros pour 55 places, un moteur de 260 ch, sans climatisation, sans double vitrage, avec une assistance et une direction musclées, etc. Aujourd’hui, pour le même prix, quel que soit le constructeur, vous obtenez un véhicule de 300 ch, boîte automatique, maxicapacité, climatisé, etc. Je crois que nous sommes arrivés à un paroxysme d’équipement sur nos véhicules, alors que les clients demandent des véhicules de moins en moins équipés, et c’est pourquoi le produit Yutong intéresse de nombreux clients. Il est arrivé à point nommé, car il propose une qualité identique à celle des produits concurrents pour un prix moins élevé. Et on peut imaginer un scénario identique sur le marché du véhicule urbain.

Temsa dispose de l’autobus Avenue dans son catalogue, vous avez présenté un projet de bus électrique standard avec Yutong. Avec quels autres produits répondrez-vous sur l’urbain?

P. R.: Nous répondons déjà avec le MD 9 LE de Temsa en 9, 30 m qui est très demandé. Temsa proposera aussi des versions électriques, nous verrons très bientôt quels sont leurs produits dans cette catégorie. Du côté de Yutong, je pense que nous allons proposer d’emblée un bus électrique de 12 m, comme nous l’avions annoncé en juin dernier au salon Transports publics à Paris. Nous le montrerons à Lyon fin septembre, lors des Rencontres du transport public. Deux prototypes sont prévus en France, le premier arrivera cet été et le deuxième au dernier trimestre.

L. G.: La question posée était de savoir quelle valeur ajoutée pouvait apporter DCG dans le domaine de l’urbain. En thermique, le marché est très concurrentiel et dominé par d’autres constructeurs, DCG n’a donc aucun intérêt à s’y essayer. On aurait pu choisir de proposer un hybride Yutong, mais comme notre partenaire était déjà très avancé en full electric, autant passer directement en électrique, quitte à arriver un peu plus tard sur le marché.

L’électrique suscite beaucoup d’intérêt dans le secteur mais aussi de la part d’industriels puissants et expérimentés. Ne craignez-vous pas une concurrence démesurée?

P. R.: Si l’on se projette dans l’avenir, en prenant en compte toutes les problématiques liées à l’environnement, l’électrique est voué au succès et il n’y aura pas de retour en arrière. On ne peut être que satisfait d’avoir contractualisé avec plusieurs constructeurs, et notamment le premier d’entre eux au monde, Yutong. Car les investissements dans les énergies nouvelles doivent être réalisés sur le long terme, elles demandent un haut niveau de garantie et de sécurisation de l’investissement, qu’un constructeur de taille moyenne ou intermédiaire aura du mal à suivre. En 2014, Yutong a produit 10 000 bus électriques hybrid plug-in et ils ont une capacité de production de 450 véhicules électriques par jour. Comparez ce chiffre avec le parc de la RATP par exemple, et imaginez à quelle vitesse il pourrait être converti en tout électrique! Plus sérieusement, je pense que la puissance et l’expérience de Yutong dans l’électrique nous permettra d’intéresser les collectivités territoriales. D’autant que nous travaillons déjà sur la pile à combustible et l’électrique appliqués au scolaire et à l’interurbain, mais c’est encore trop tôt pour en parler plus en détail. La Chine est le pays qui lutte le plus contre la pollution automobile en imposant des énergies renouvelables dans les parcs d’autobus, en les défiscalisant. La solution pour l’électrique viendra de Chine.

Le poids du politique dans l’urbain est important, comme on le voit avec le sujet de la production made in France, comment comptez-vous répondre à cette particularité?

P. R.: Nous en sommes tout à fait conscients. D’abord, il faut rappeler que nous sommes en Europe et pas uniquement en France. Un produit venu de Turquie est considéré comme très européen et cela ne heurte plus grand monde aujourd’hui, surtout lorsque l’on sait que tous les grands constructeurs mondiaux produisent l’essentiel de leurs véhicules en Turquie ou en Europe Centrale. Nous allons travailler nos divers projets pour qu’ils soient politiquement et économiquement viables.

Votre partenariat avec Yutong s’étend aussi à l’électrique? Où en est la constitution du stock de pièces détachées?

P. R.: Tout à fait, nous sommes leur relais en Europe de l’Ouest, y compris pour les produits électriques. La preuve de cet accord est effectivement la création d’un stock de pièces détachées Yutong, actuellement d’une valeur d’un million d’euros, en volume suffisant pour un parc de 140 véhicules en France. De quoi répondre à la demande des distributeurs et des clients en 48 heures maximum pour des pièces dans toute l’Europe. DCG a rapproché la Chine de la France avec ce stock! Au total, notre stock multimarque rassemble une valeur de 5,5 millions d’euros de pièces, soit 45 000 références stockées et 120 000 gérées. Les peurs sur les délais n’ont plus de raison, le stock est chez nous, à Ingwiller.

DCG a initié de nombreux projets et vous êtes présents sur de nombreux fronts. Ne craignez-vous pas un risque de surchauffe et que l’organisation mise en place ne puisse répondre à tous ces engagements?

P. R.: Une entreprise qui n’a pas de projets est naturellement morte. Je préfère donc prendre la question dans l’autre sens. Tout se joue dans l’organisation de notre société, il est évident que nous n’aurions pu pousser tous ces projets sans une organisation adéquate, plus efficace, comme depuis que Laurent Gugumus nous a rejoints. Nous nous sommes réparti les rôles tous les deux, je suis plutôt investi dans l’opérationnel projets-produits et Laurent dirige l’entreprise et le commerce au quotidien. Car le volume de projets en cours nous demande une implication fantastique. Un projet de bus électrique, ce sont des mois de négociations, de benchmarks, d’études et d’analyses, de coopération avec le développement produit, puis d’optimisation. On doit adapter notre outil. Nous réfléchissons à plusieurs changements importants, car notre volonté est identique depuis toujours, celle d’être proche du client. Et c’est avec cette vision qui organise notre quotidien que l’on va réorganiser le futur.

Pourriez-vous préciser la nature des changements dont vous parlez?

P. R.: Nous augmentons encore notre équipe d’après-vente, en doublant le nombre de nos techniciens itinérants et en les préparant aux habilitations et qualifications électriques, notamment en Ile-de-France.

D’autres pistes, d’ordre capitalistique par exemple, sont-elles envisagées pour répondre aux moyens des grands groupes industriels du secteur?

P. R.: Tout est possible, le groupe DCG est ouvert à tout type d’opportunité. Des partenariats avec Temsa ou Yutong peuvent déboucher sur d’autres choses, cela dépend aussi de la relation avec nos fournisseurs, quel genre de portage est envisagé. Nous sommes une entreprise privée indépendante et nous cherchons à faire avancer nos produits sur le marché. Ce sont en tout cas des sujets qui sont déjà ouverts et actuels, le contraire ne serait pas normal. Une chose est claire: on ne peut pas nous ôter notre compétence, ni notre savoir-faire, ni notre méthode d’avoir su imposer l’une ou l’autre marque dans l’Hexagone. DCG est un acteur incontournable du marché français.

Des départs ont récemment eu lieu dans l’équipe commerciale. Est-ce lié à des désaccords sur la stratégie de l’entreprise et son développement?

P. R.: C’est simplement la vie d’une entreprise! Le personnel s’identifie à une entreprise et peut développer une passion pour son métier et ce qui anime une entreprise. Ce qui nous anime nous, ce sont les projets, avoir une ou deux longueurs d’avance sur la concurrence. Pour la gestion quotidienne, cela demande beaucoup d’implication personnelle et humaine. Mais c’est plus qu’une implication, c’est de la passion. Notre volonté de bien faire et le produit, l’autocar et l’autobus sous toutes ses formes, nous animent, c’est notre quotidien.

L. G.: Le turn-over habituel du personnel dans les entreprises de transport est de 10 % par an en moyenne, nous sommes à 7 %, c’est donc un bon chiffre. À mon arrivée dans l’entreprise, certains collaborateurs ont pu trouver la nouvelle politique commerciale peut-être un peu plus appuyée, certains n’ont pas supporté la pression, d’autres, que l’on ne voulait pas voir partir, ont voulu saisir des opportunités dans des grands groupes, ce sont des choix individuels. Je suis moi-même passé dans de grandes structures de taille internationale, et à un moment donné, mon expérience est que l’on n’apprécie pas d’être uniquement considéré comme un matricule dans un ensemble. Et ce n’est pas le cas dans une grande PME comme la nôtre.